Etude de marché

I) Introduction

La connaissance du marché, appelée « étude de marché », vous permettra de mesurer si le choix d’activité que vous avez fait est en adéquation avec les possibilités d’achat des consommateurs. Autrement dit, est-ce que les produits ou services que vous proposez vous permettront, compte tenu de la clientèle prévue et de la concurrence existante, de réaliser un chiffre d’affaires suffisant ?

Une étude de marché est donc l’analyse qualitative et quantitative d’un marché. Elle permet de connaître l’offre et la demande réelles ou potentielles d’un bien ou d’un service afin de définir le marché et d’élaborer des décisions commerciales ou stratégiques.

Marché potentiel = marché actuel + ce qui peut être pris à la concurrence + les non consommateurs relatifs que l’on peut convertir.



  Marché actuel de la concurrence

 
Marché actuel de l’entreprise  Non-consomma
teurs relatifs 
Non-consomma
teurs absolus 
Marché potentiel de l’entreprise

 
XX      
Marché actuel de la profession  XX  XX      
Marché théorique de la profession  XX   XX   XX    
Population totale  XX   XX   XX   XX  


Remarque : Les non-consommateurs relatifs sont des personnes qui sont prêtes à acheter le produit mais qui n’ont pas rencontré d’offre adaptée. Les non-consommateurs absolus sont des personnes qui n’achèteront jamais le produit pour des raisons financières, culturelles, religieuses, etc.

L’étude de la clientèle doit être réalisée à partir de plusieurs questions :
- Qui sont vos clients (âge, sexe, revenus…) ?
- Quelles sont leurs habitudes de consommation ?
- Où habitent-ils ? Où travaillent-ils ? En d’autres termes quelle est la zone d’attraction de votre entreprise ?
- Comment les attirer ?
L’étude de la concurrence et le choix de l’emplacement sont également des critères indispensables.

En résumé, la connaissance du marché poursuit trois objectifs :
- Connaître l’importance et l’évolution du marché. Y aura-t-il suffisamment de clients ? Quelle part occupe la concurrence ?
- Déterminer les prévisions de chiffre d’affaires.
- Prévoir la politique commerciale de l’entreprise : où et comment vendre ? Avec quels moyens ?


II) Panorama des études marketing
Les principales études marketing auxquelles une entreprise peut avoir recours sont fonction des problèmes et des besoins d’information les plus souvent rencontrés.
Néanmoins, la mise en œuvre de ces études doit être adaptée aux objectifs et aux moyens techniques et financiers d’une PME.

Les études de marché sont donc utiles pour :

* Connaître son marché, ses clients et suivre leurs évolutions. Pour cela, une entreprise peut avoir recours à :
- des études sociologiques : styles de vie,
- des études de motivations,
- des études d’habitudes, d’achat et de consommation,
- des études d’usages et attitudes par rapport à des produits, des marques,
- des études de type « baromètre » : à intervalle régulier, on mesure un même phénomène avec un même questionnaire, sur la même population au sein de laquelle l’échantillon, toujours représentatif de la population étudiée, est néanmoins « différent » à chaque fois…. Ce n’est pas un échantillon permanent !). Les études de notoriété, d’image, de satisfaction de clientèle…, sont des études de type « baromètre » (mesures d’évolutions dans le temps).
- des profils de marques : les attributs d’image d’une marque par rapport aux attributs des marques concurrentes,
- l’utilisation de données de panels (échantillons permanents de consommateurs et de distributeurs, auprès desquels des informations sont régulièrement collectées).

* Structurer un marché, chercher un positionnement. Une entreprise peut ainsi effectuer :
- des études de segmentation (découpage d’un marché, connaissance des caractéristiques des segments identifiés, choix de cibles de clientèle parmi ces segments),
- des études de géomarketing : segmentation des besoins et des comportements des consommateurs en fonction du lieu et du type d’habitat : segmentation géographique,
- des études de positionnement : comment définir et situer un produit ou une marque sur un marché par rapport aux attentes des consommateurs ? Et par rapport aux offres de produits et de services concurrentes ?

* Estimer le volume potentiel d'un marché, puis réaliser les prévisions de ventes de l'entreprise. Une entreprise peut dès lors avoir recours à :
- des études sur les intentions d’achat d’un échantillon de consommateurs,
- la recherche d’analogies avec des produits existants,
- la méthode de DELPHES (réalisation de 2 ou 3 vagues d’entretiens auprès d’un panel de 20 à 30 experts du secteur ou du marché étudié),
- des analyses statistiques (corrélation, régression, analyse de séries chronologiques) sur des historiques de ventes (au moins 2 ou 3 ans),
- des marchés test : mise sur le marché d’un produit, limitée à une ou deux villes pendant 2 à 6 mois, ou expérimentation, simulation en laboratoire auprès d’un échantillon de clients potentiels,
- des études d’implantation.

* Développer de nouveaux produits et préparer leur lancement. L’entreprise peut effectuer :
- des recherches d’idées de nouveaux produits,
- des tests de concept : mesure de l’intérêt exprimé pour une idée de produit ou de service, par un échantillon de consommateurs ou de distributeurs potentiels,
- des tests de produit,
- des tests de packaging,
- des tests de nom de marque,
- des études et des tests de prix,
- des tests d’acceptabilité en distribution,
- des pré-tests publicitaires,
- des tests de marketing mix (mesure de la réaction d’un échantillon de consommateurs potentiels à l’offre « produit – services – prix », au mode de distribution et au message publicitaire,
- des marchés test : réels ou simulés en laboratoire.

* Sélectionner le meilleur mode de distribution. L’entreprise peut avoir recours à :
- des analyses des réseaux de distribution existants,
- des études des réseaux émergents,
- la méthode du « store-check » : relevé d’informations sur les produits concurrents : prix de vente, emplacement en magasin, publicité…,
- des études de merchandising : organisation d’un magasin par rayons, choix de l’emplacement et mise en valeur des produits sur les étagères de présentation, suivi des ventes…,
- l’organisation d’une force de vente : nombre de commerciaux nécessaires ? Quel système de rémunération ? Sur quels secteurs géographiques ?

* Promouvoir un produit ou un service. L’entreprise peut ainsi effectuer :
- des pré-tests publicitaires,
- des bilans de campagne : mesure de l’efficacité d’une campagne de communication auprès d’un échantillon de consommateurs,
- des études et tests de conditionnements : packaging.

* Contrôler la compétitivité et les résultats. Il s'agit d'une part de connaître sa position concurrentielle, c’est-à-dire comparer sa stratégie, ses moyens, ses résultats, etc…, avec ceux de ses concurrents. L’entreprise pourra alors identifier ses avantages et ses handicaps par la veille concurrentielle (surveillance permanente de ses concurrents), le « benchmarking » (comparer une fonction de son entreprise avec « ce qui se fait de mieux » chez les concurrents). Il s'agit d'autre part de mesurer son image sur le marché par des études de notoriété et d’image d’un produit ou d’une marque (combien de consommateurs nous connaissent … ?), des études de satisfaction clientèle (mesure ponctuelle ou régulière auprès d’un échantillon de clients) et des bilans de campagne de communication. Enfin, il s'agit de réaliser un audit périodique grâce à un audit global (examen de toutes les composantes de la stratégie marketing de l’entreprise), un audit particulier (l’offre de l’entreprise : évaluer la compétitivité des produits / services / prix), le système de distribution / vente (évaluer son efficacité, sa rentabilité…), la stratégie et les moyens de communication (comparer avec les actions des concurrents, mesurer leur impact auprès des consommateurs), un « benchmarking ».
NB : Audit signifie bilan de santé d’une entreprise, d’une fonction… à un moment donné et recommandations de corrections si nécessaire.

* Assurer une surveillance permanente du marché et de l'environnement par :
- la veille technologique : brevets, nouveaux matériaux, procédés de fabrication,
- la veille concurrentielle : surveillance des concurrents actuels, anticipation de l’arrivée de nouveaux concurrents,
- la veille environnementale : suivi et analyse de la réglementation nationale, des évolutions socio-culturelles, du marché du travail….



Executive summery

Définition : l’executive summary sert à présenter le contenu général de votre projet de création d'entreprise, de manière synthétique, sur quelques pages.

Ce document doit convaincre vos interlocuteurs d'aller plus loin dans la lecture de votre dossier. Il s'agit donc d'éveiller l'attention du lecteur en quelques minutes, avec des détails marquants.
Il ne s’agit pas de répondre à toutes les questions mais de donner les grandes lignes de votre projet pour qu’on ait envie de lire votre business plan.

Voici les points clés qui vous permettront d’attirer l’attention de votre interlocuteur :

1°) Opportunité d’entreprendre
Il faut décrire l’opportunité d’entreprendre qui s’offre à vous. Un environnement : évolution techniques et technologiques fortes, évolutions des besoins, changement de réglementation, nouveau marchés, nouveaux besoins et la réponse que vous apportez.

2°) Le marché et la concurrence
Il faut décrire l’importance et les tendances du marché. Détaillez quels sont vos avantages concurrentiels? Quelles sont les barrières (technologiques et commerciales) à l'entrée? Forces et faiblesses par rapport au(x) modèle(s) de la concurrence (produits, distribution, prix, promotion ...)?

3°) Le business model
Il faut expliquer d’où proviennent vos sources de revenus et si vous en avez préciser quels sont vos partenariats stratégiques. Expliquez brièvement comment est organisée l’offre et à quel segment elle s’adresse prioritairement. Comment parvient-elle au client (canal de distribution par exemple) et comment fait-elle gagner de l'argent à vos partenaires (revenus, marge, l'entrée sur un marché, publicité, image de marque, ...).
Remarque : il ne faut pas entrer dans les détails, trouver un élément d’accroche qui donne envie de voir le business plan.

4°) Profil de l'équipe managériale
Il s'agit des fondateurs et principales compétences regroupées. Ce ne doit être qu’un profil car la première partie de votre business plan est consacrée à une présentation détaillée de votre parcours, objectif, etc.... Ici encore, il faut que vous donniez des éléments qui suscitent l’envie de mieux vous connaître.

5°) Stratégie de développement et moyens à mettre en œuvre
Il faut donner des pistes. Quelles sont vos ambitions à court terme et moyen terme? (nombre de clients, couverture géographique, chiffre d'affaires ...). Quels sont les moyens à mettre en œuvre : ce qui est fait, ce qui reste à faire (réalisation du produit, protection industrielle, approche du marché, moyens humains et techniques ...).

6°) Prévisions
Il s'agit de présenter brièvement vos prévisions financières et attirer l’attention de votre interlocuteur. Vous pouvez utiliser ce tableau.
Remarque : n'hésitez pas à le présenter sur cinq ans si vous le pouvez.



Année

 
N   N + 1   N + 2  
Chiffre d'affaires HT        
Résultats nets       
Effectifs       
Besoins financiers       


Business plan

Le business plan est un document qui doit retracer l’ensemble de votre projet. Il doit permettre de prendre des décisions, de définir des objectifs et de communiquer avec vos partenaires. Un bon business plan sera un gage de réussite pour les démarches nécessaires à accomplir durant le processus de création de l’entreprise.

Il y a six éléments essentiels que doit contenir votre business plan :

1°) Présentation du créateur

Cette première partie introductive doit permettre à votre interlocuteur de mieux vous connaître et de comprendre les éléments qui vous ont conduit à établir votre projet. Vous allez devoir démontrer l’adéquation qu’il existe entre vous et votre projet. (il faut appliquer la même démarche à vos associés s’il y en a).

Voici une démarche que vous pouvez suivre :
Ø Parcours/cursus : présentez votre état civil, expliquez en détail quelles sont vos spécialités et votre niveau de qualification. Vous pouvez également exposer votre patrimoine familial personnel.
Ø Expériences pratiques : détaillez vos expériences dans le domaine d’activité que vous avez choisit (durée, missions, réalisations…). Précisez si vous avez le soutien de votre environnement familial. A partir de ces expériences, expliquez quelle a été votre démarche pour en arriver à votre projet (vous introduisez ainsi la partie suivante).

2°) Présentation du projet

Il faut ici de manière assez succincte donner une idée d’ensemble de votre projet et expliquer quels sont vos objectifs. Préciser impérativement les éléments suivants :
Ø Le concept ou l’activité (services, commerces, import/export…),
Ø Le marché (alimentaire, textile, automobile…),
Ø Caractéristiques de l’entreprise (forme sociétale, dirigeant(s), emplacements…),
Ø Objectifs (développement rapide, capitalisation, étendre la zone géographique ...).

3°) Présentation du produit et du marché

Il s’agit de montrer sa connaissance du marché pour en faire ressortir les éléments essentiels du produit. Dans de nombreux cas, il faudra présenter les résultats d’une étude de marché.

Cependant cela ne sera pas nécessaire si le porteur de projet connaît suffisamment le marché et a fait un minimum d’enquête pour répondre de manière précise aux éléments suivants :
Ø Dimension du marché,
Ø Evaluation du marché ( clients potentiels, production…),
Ø Croissance prévisionnelle du marché,
Ø Profitabilité du marché,
Ø Niveau technologique du marché : permet de déterminer les moyens à mettre en œuvre pour la recherche et développement,
Ø Concurrence sur le marché et positionnement par rapport à celle-ci : taille des concurrents et intensité de la concurrence,
Ø Segmentation du marché (quatre critères de segmentation) :
- critères démographiques : âge, sexe, taille, poids, nombre d’enfants…,
- critères géographiques : régions d’implantations, types de villes…,
- critères sociaux ou économiques : revenu, niveau d’instruction, catégorie socio-professionnelle…,
- critères psychologiques : habitudes de consommation et d’utilisation…,
Cette segmentation est un élément essentiel car elle démontre que vous avez identifié les différentes cibles potentielles avec précision pour mieux vous adapter à la demande.
Ø Détailler votre ou vos produit(s) : point forts par rapport à la concurrence, novation par rapport aux produits existants, brevet ou protection particulière…,
Ø Représenter vos produits par domaine d’activité stratégique : cette représentation est indispensable si vous attaquez un marché important avec plusieurs produits. La matrice suivante vous permettra de placer chaque couple produit/marché pour expliquer vos domaines d’activités stratégiques. On verra de cette manière si l’ensemble du projet est cohérent et comment vous projetez vos produits et leur marché dans l’avenir. Votre interlocuteur sera ainsi complètement renseigné sur votre stratégie à long terme et sera plus à même de juger la pertinence de votre projet.
En plaçant vos différents produits dans les segments concernés, vous pourrez mieux expliquer comment fonctionne le marché. Ce qui peut également s’avérer intéressant, c’est de placer les produits des concurrents sur cette matrice afin de mieux connaître leur stratégie.
Il faut également se servir de cet outil en projetant vos produits à moyen et long terme et éventuellement prévoir dans quel segment ils vont se décaler (réinvestissement, arrêt pour lancer un autre produit, etc ...).
Pour une entreprise en création, il est évident qu’il faut soit se positionner sur la niche, soit sur le segment à faible concurrence. Dans le cas contraire votre projet sera peu crédible car la concurrence bénéficie d’un avantage «d’expérience».



Domaine d'activité stratégique  Attrait du segment : fort   Attrait du segment : moyen  Attrait du segment : faible 
Position
concurrentielle : forte 
Vive concurrence mais potentiel intéressant (positionnement de niche)   Segment à développer en investissant    
Position
concurrentielle : moyenne 
  Maintenir le produit existant sans investir   
Position
concurrentielle : faible 
Segment à pourvoir en tant que leader     Se retirer du segment  


4°) Objectifs et politique commerciale

Il convient de présenter, pour chaque produit, la politique commerciale qui va être menée. Voici les points importants qu’il ne faut pas oublier d’exposer :
Ø Les objectifs de vente,
Ø La politique commerciale du produit/service (gamme, qualité, service après-vente…),
Ø La politique de prix (position face aux concurrents, marge, coût de revient…),
Ø La politique de vente (quel réseau/canal de distribution? quelle force de vente?),
Ø La politique de communication (campagne de publicité locale / nationale / internationale, image, positionnement),
Ø Le suivi commercial (fichier client, contact…).

5°) Les moyens de production

Comment aller vous produire? Comment aller vous mener votre activité? Ces questions sont essentielles et votre interlocuteur y portera une attention particulière. Cette partie du business plan doit vous permettre de justifier le coût du projet, elle doit donc être préparée avec précision.

Les éléments suivants sont essentiels :
Ø Les moyens humains : nombre, qualification exigée, fonction de la direction, l’administration, la gestion, le commercial, les charges de personnel…,
Ø Les locaux : coût, localisation, description,
Ø Les machines : listing détaillé avec les coûts,
Ø Les fournisseurs et sous-traitants : description, relation/contact établit….

6°) Les comptes prévisionnels
Le dossier financier prévisionnel est la partie la plus délicate du business plan. Il se doit d’être très précis et basé sur des éléments réels. L’aide de votre expert-comptable pour la réalisation de ce document vous sera précieuse. Le prévisionnel chiffré doit se construire autour de trois grands documents :
Ø Le plan de financement : il doit faire apparaître les investissements à réaliser avec le type d’amortissement choisit et sa durée, les frais d’établissements, les apports personnels, les primes et subventions et les emprunts.
Ø Le compte de résultat prévisionnel : il contient nécessairement les revenus mensuels, le pourcentage de marge brute et le détail des charges d’exploitation.
Ø La trésorerie prévisionnelle : c’est un document important que votre banquier regardera avec attention et notamment les délais de paiement, les taux de TVA utilisés ainsi que les prélèvements personnels.



Business case

Définition : le business case est un document qui justifie un projet ou la continuation d’un projet. Il définit comment on va réaliser le projet, de qui on a besoin, combien cela va rapporter et coûter.

Il doit être mis à jour au fur et à mesure que le projet avance.
C’est un élément qui est emprunté à la gestion de projet et qui s’adapte très bien à la préparation d’une création d’entreprise.

Il se présente en huit fiches :

Fiche 1 : les buts/objectifs (aspects qualitatifs)
Il faut expliquer les origines du projet, pourquoi vous avez décidé de le mettre en œuvre. Quelle est la cohérence du projet selon vos aspirations, votre environnement, vos expériences ?

Fiche 2 : les bénéfices (aspects quantitatifs du projet)
Il faut décrire et chiffrer le projet et objectiver les bénéfices non financiers. (Par exemple la formation est un investissement qui permettra d’être plus performant)
Il faut également souligner les conditions minimales de satisfactions pour considérer le projet comme une réussite et envisager les évènements qui amèneraient à arrêter le projet.

Fiche 3 : définition des délivrables finaux et intermédiaires
Il s’agit de la description de ce que le projet va produire globalement.
Pour la création d’entreprise cela concerne essentiellement la forme de la société, la description de l’activité, les différentes échéances envisagées (date de début d’activité maximale, début des travaux, livraison des équipements…)
Cette partie se présente généralement sous forme de tableau avec en face de chaque délivrable la ou les personnes responsables et les dates minimales et maximales de début et de fin envisagées.

Fiche 4 : l’équipe
Cette fiche doit présenter les parties prenantes du projet.

Fiche 5 : la démarche projet
Il faut élaborer l’organigramme des tâches à effectuer en les justifiant.

Fiche 6 : le planning
C’est un prévisionnel qui comporte les délais, la planification des ressources et des coûts.

Fiche 7 : le risque
Il faut analyser le risque et mettre en place un tableau de bord des risques.
Lister les risques influençant le projet mais aussi les actions visant à réduire les risques. Il faut également envisager la création d’un plan alternatif si le risque pose trop de problème.

Fiche 8 : le suivi de projet
Le but de cette fiche est de mémoriser l’expérience. Il faut y inclure les revues d’avancement physique et financier du projet. Vous devez établir un document de coutenance qui prévoit :
- une comparaison réel/préétabli
- un journal de bord des problèmes
- un journal de bord des modifications
- dix lignes de commentaires

Ce document n’est pas prévu pour être présenté à vos interlocuteurs. Il a été conçu pour vous aidez à mettre en place votre projet dans les moindre détails et de manière à en effectuer un suivi régulier.
Cependant, dans la mesure où il est réalisé avec soin et s’il présente des estimations fiables et preuves à l’appui, il peut s’avérer être un excellent dossier à joindre au business plan pour prouver votre détermination et votre sens de l’organisation.

Remarque : la coutenance d’un projet, c’est la maîtrise des coûts. Cela consiste :
- à estimer et mettre en forme le budget initial du projet global, tâche par tâche et période par période.
- à organiser le système d’information du projet.
- à calculer les indicateurs de coutenance (exemple ci-dessous)
- à analyser les écarts entre prévisionnels et réalisé pour donner au chef de projet les éléments de coûts et de durée lui permettant de prendre la meilleure décision.
Voici trois indicateurs de coutenance :

- Le CBTP (coût budgété et travaux prévus) : pour une tâche il mesure la part du budget en unité monétaire ou en charge de travail qui correspond à l’avancement prévu dans le planning de référence de la tâche pour la période d’avancement. Tableau de présentation.

- Le CRTE (coût réel des travaux effectués) : il représente pour une tâche le temps passé sur celle-ci ou les dépenses réalisées sur la période. Tableau de présentation.

- Le CBTE (coût budgété et travaux effectués) : il mesure la part du budget qui correspond à l’avancement physique constaté sur la période. Tableau de présentation.

Une fois ce travail réalisé, on peut visualiser les écarts :
- écart sur coût = CRTE - CBTE. Si CRTE > CBTE les travaux effectués coûtent plus cher que prévu.
Si CRTE < CBTE c’est l’inverse.
- écart sur délai : c’est la comparaison du CBTP et du CBTE en terme de délai.
La coutenance est un terme développé spécifiquement pour la gestion de projet, mais qui reprend dans les grandes lignes le contrôle de gestion.



CBTP

Période de coutenance

 
Tâche concernée

 
Cout prévu (en heure ou en €)   Cumul des couts

 
Semaine 1 à 3  Etude architecte  250 h  250 h 


CRTE

Tâches (liste des tâches)

 
Ressources (listes des ressources)  Temps de travail de la ressource prévu sur la tâche  Disponibilité réelle de la ressource  CRTE( temps de travail * disponibilité réelle)  CRTE cumulé 


CBTE

% d’avancement au début de la période sur la tâche (1).(travail réel/travail total)  % d’avancement sur la tâche à la fin de la période.(2)  Avancement réel sur la tâche pendant la période.
(2-1=3)

 
Budget initial (4)  CBTE (4*3=5)  CBTE cumulé